Leseprobe

Ziel dieses Handbuchs ist, Unternehmen eine Anleitung an die Hand zu geben, wie sie sich der Thematik „Entwicklungsbanken“ strategisch stellen können. Sie ist als praktisches Nachschlagewerk konzipiert, das im „Institutionen und Förder-Dschungel“ eine erste Orientierung gibt.

Folgende Fragen werden behandelt:

• Welche nationalen und internationalen Entwicklungsfinanziers sind für deutsche Exporteure von Interesse?
• Wie werden die Projekte durch die Finanziers initiert, finanziert und international ausgeschrieben?
• Welche Geschäftsmöglichkeiten ergeben sich im Zusammenhang mit Geber-finanzierten Projekten für Consulting Unternehmen, Lieferanten von Anlagentechnologie, Generalunternehmer/Anlagenbauer sowie Investoren?
• Was müssen interessierte Unternehmen beachten, um an Geber-finanzierte Aufträge zu gelangen?
• Wie können die Projekt- und Beschaffungspotentiale bei Geber-finanzierten Projekten genutzt werden?

In übersichtlicher Weise werden die Faktoren erläutert, die bei einem Auslandsengagement in Entwicklungsländern und der Nutzung von Finanzierungsfazilitäten der Entwicklungsbanken von Bedeutung sind. Im Kapitel 4 wird die Ländergruppierung „Schwellen- und Entwicklungsländer“ im globalen Kontext besprochen. Es wird veranschaulicht, dass es sich hierbei nicht um eine einheitliche Staatengruppierung handelt.

Sehr umfangreich werden die Grundprinzipien der deutschen Entwicklungshilfe, ihr Beitrag zur Realisierung von Exporterfolgen sowie die innere Struktur und Arbeitsweise der beiden deutschen Finanzinstitute, die bankmäßig die deutschen Entwicklungshilfeprojekte abwickeln, vorgestellt. Dabei handelt es sich um die KfW Entwicklungsbank mit Sitz in Frankfurt und ihr Schwesterinstitut, die Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft (DEG), deren Sitz Köln ist. Während die KfW Entwicklungsbank im Auftrag des Bundes Projekte unter staatlicher Regie finanziert, engagiert sich die DEG bei Privatsektor-Projekten in den Schwellen- und Entwicklungsländern. Neben diesen beiden nationalen Finanzinstitutionen wird die Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ), vorgestellt. Die GIZ ist für die Technische Zusammenarbeit im Rahmen der deutschen Entwicklungszusammenarbeit verantwortlich.

Das Hermes Instrumentarium ist auch bei der Entwicklungsfinanzierung von Relevanz. Nur in Ausnahmefällen als Sicherheitengeber für die KfW Entwicklungsbank, aber wichtig für die bietenden Unternehmen mit der Avalgarantie. Deshalb werden im zweiten Themenkreis des „Deutschland-Kapitels“ die Förderinstrumentarien, die die Bundesregierung zur Unterstützung der deutschen Exportwirtschaft geschaffen hat, besprochen. In erster Linie ist hier die „Hermes-Deckung” zur Absicherung von Exportrisiken zu nennen sowie das „Drei-Säulen-Prinzip” der deutschen Exportförderung.

Ein weiterer Themenschwerpunkt des Buches sind die Finanzierungen, deren Mittel die Kommission der Europäischen Union in Brüssel verwaltet. Hierbei handelt es sich um die Strukturfonds innerhalb der Europäischen Union, sowie die Finanzierungsmöglichkeiten, die über die Europäische Außenhilfe für Projekte außerhalb der Union zur Verfügung gestellt werden. Hierzu gehört auch der „Europäische Entwicklungsfonds“, Dieses Kapitel wird ergänzt durch die Darstellung der Finanzierungsmandate der Europäischen Investitionsbank, die diese im Auftrag des Ministerrats außerhalb der EU umsetzt. Die „European Bank for Reconstruction and Development“ (EBRD) in London vervollständigt das „Europa Kapitel“.

Eine Voraussetzung für die erfolgreiche Geschäftstätigkeit im Export ist die genaue Kenntnis des Zielmarktes und der beteiligten Akteure. Vorgestellt werden der organisatorische Aufbau und die Arbeitsweise der multilateralen Institutionen. Neben der Basisinformation über die individuellen Entwicklungsbanken werden die Arbeitsweise und die Konzeption der Projektmethodik besprochen. Anhand des Projektablaufes, des sogenannten Projektzyklus, wird der Aufbau des notwendigen Informationsmanagements im Unternehmen beschrieben.

Da privat finanzierte Investitionsvorhaben in den Schwellen- und Entwicklungsländern immer stärker an Bedeutung gewinnen, ist diese Projektkonzeption in den Fokus der Entwicklungsbanken gerückt. Speziell dem Thema „Privatsektor-Initiative“ und daraus resultierender „Projektfinanzierung bei Betreibermodellen“ ist ein Unterkapitel in der Darstellung der Weltbankgruppe gewidmet.

Die Vereinten Nationen und ihre vielfältigen Unterorganisationen steuern ein Beschaffungsvolumen, das in naher Zukunft 20 Mrd. US $ erreichen wird. Daher ist dieser Markt, seien es die humanitären und umweltrelevanten Maßnahmen, aber auch der gesamte Komplex der Friedensmissionen („Peacekeeping Missions“) für deutsche Exportunternehmen als Beschaffungsmarkt interessant.

In einem gesonderten Kapitel werden die Spezifika des Beschaffungswesens, die sogenannten „Procurement Guidelines“, der Finanzinstitutionen und die hieraus resultierenden Maßnahmen und Aufgaben im Zuge der erfolgreichen Angebotsausarbeitung beleuchtet. Insbesondere die Ausschreibungs- und Vergabeprozeduren dieser Banken sind in den Vertriebsabteilungen der Unternehmen weitgehend unbekannt. Bei einer Vielzahl von Gesprächen, die der Autor mit Vertriebskollegen deutscher Unternehmen geführt hat, wurde ein Mangel an Wissen über die Weltbank und die regionalen Entwicklungsbanken offensichtlich. In Unkenntnis der vielen Stolpersteine wurden die Angebote falsch strukturiert, so dass sich trotz erheblicher Vertriebskosten kein Projekt-(= Vertriebs)Erfolg einstellte.

Vertiefte Kenntnis über die Arbeitsweise der Entwicklungsbanken ist auch dann wichtig, wenn sich das interessierte Unternehmen nicht alleine, sondern in Bietergemeinschaften oder als Unterlieferant zu einem Generalunternehmer am Ausschreibungsverfahren beteiligen möchte. Da die Einhaltung der Vergaberichtlinien einer der Erfolgsfaktoren bei den internationalen Ausschreibungen darstellt, werden die sogenannten „Procurement Guidelines“ sehr ausführlich besprochen

Im Schlusskapitel werden die unternehmerischen und strategischen Aufgabenstellungen im Unternehmen für eine erfolgreiche Projektarbeit beispielhaft erläutert. Es gilt, die richtige Positionierung in diesem Marktumfeld zu finden.

Im Anhang sind die wichtigsten Adressen und Ansprechpartner aufgelistet. Zusätzlich wurde eine Tabelle zusammengestellt mit Definitionen von Fachbegriffen oder Schlagwörtern. Genutzte und weiterführende hilfreiche Fachliteratur ist ebenfalls im Anhang aufgelistet.

Für die exportorientierten Vertriebsabteilungen sowie für die kaufmännischen Projektabteilungen wurde mit diesem Fachbuch ein Hilfsmittel geschaffen, das bei der Bewältigung zukünftiger Exportaufgaben in den Schwellen- und Entwicklungsländern erfolgreich angewandt werden kann. In einem Umfeld, in dem alle schneller, besser und kostengünstiger produzieren, bestimmt letztlich der kundenbezogene, innovative Vorsprung die Marge, die ein Unternehmen überhaupt verdienen kann. Neben traditionellen Determinanten der internationalen Wettbewerbsfähigkeit wie Preis, Qualität, Lieferzuverlässigkeit und Serviceleistung tritt das „Financial Engineering” als Entscheidungsparameter für den Vertriebserfolg. Zusätzlich zur technologischen Kompetenz muss dem Kunden daher ein hohes Maß an finanzieller Kreativität und Professionalität präsentiert werden.

Das profunde Verständnis der Finanzierungsmethodik der Entwicklungsbanken, die rechtzeitige Positionierung des Unternehmens im Verlauf des Projektzyklus und die korrekte Einhaltung der Vergaberichtlinien während der Angebotsausarbeitung nennen wir daher „FinanzierungsMarketing“.

Financial Engineering als Erfolgsfaktor

Bei der Erschließung von Auslandsmärkten spielt die Finanzierung von Export- und Investitionsvorhaben, das „Financial Engineering“, eine zentrale Rolle. Unternehmen, die sich Märkte im Ausland erschließen möchten, haben unterschiedliche Möglichkeiten der Mittelbeschaffung, wie Abbildung 1 zeigt.

Dabei geht es zum einen um den Zugang zu Fremdfinanzierungen, wichtig ist bei vielen Auslandsprojekten aber auch die Absicherung von Risiken. Klare Strategien und schnelle Umsetzung sind gefragt, denn im globalen Wettbewerb entscheiden nicht zuletzt das effektive Informationsmanagement sowie die Kreativität in der Vorbereitung und Finanzierung eines Projektes über den Erfolg.

Die Bandbreite reicht von klassischer Exportfinanzierung mit Hermesdeckung über innovativ strukturierte Projektfinanzierung von Betreibermodellen bis zur Nutzung von Finanzierungs-Programmen der Entwicklungszusammenarbeit. Das vorliegende Handbuch konzentriert sich thematisch auf die Finanzierungfazilitäten der bilateralen und multilateralen Entwicklungsbanken als Projektkatalysator.

Entwicklungszusammenarbeit bedeutet nicht nur Hilfe für die Empfängerländer, sondern eröffnet auch deutschen Firmen Geschäftschancen.

Abb. 1 Finanzierungsvarianten im Exportgeschäft

Im Gegensatz zur kommerziellen Projektfinanzierung agiert die Entwicklungshilfe nach traditioneller Lesart im staatlichen Umfeld der öffentlichen Hand. Bilaterale und multilaterale Finanzinstitutionen stellen in vielen wirtschaftlich dynamischen Ländern in Osteuropa, Asien, Lateinamerika und Afrika in erheblichem Umfang Finanzierungsprogramme für wirtschaftliche und soziale Infrastrukturprojekte bereit. Aus deutscher Sicht handelt es sich hierbei um die KfW Entwicklungsbank, die im Auftrag des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) die Aufgaben der deutschen Entwicklungsbank ausübt.

Zu den multilateralen Entwicklungsbanken und Entwicklungshilfe – Organisationen zählen:

• Die Weltbankgruppe
• Die Asiatische Entwicklungsbank (ADB)
• Die Interamerikanische Entwicklungsbank (IDB)
• Die Afrikanische Entwicklungsbank (AfDB)
• Die Europäische Investitionsbank (EIB)
• Die Europäische Bank für Wiederaufbau und Entwicklung (EBRD)
• Das Amt für Entwicklungszusammenarbeit der Europäischen Union (EuropeAid)
• Unterorganisationen der Vereinten Nationen (VN).

In den Folgekapiteln werden die Institutionen, ihre Arbeitsweise und die Chancen für die deutsche Industrie im Detail besprochen. Deutschland ist Mitglied und Anteilseigner aller genannten internationalen Entwicklungsbanken oder internationalen Entwicklungshilfe-Organisationen. Damit sind deutsche Unternehmen berechtigt, sich an allen internationalen Ausschreibungen zu beteiligen, die von den Institutionen finanziert werden. Die Beauftragung von Unternehmen erfolgt ab definierten Auftragsgrößen über internationale Ausschreibungen („Calls for Tender“). Das Beschaffungsverfahren für den Einkauf von Liefer-, Bau- und Dienstleistungen wird vom lokalen Projektträger umgesetzt. Die vorschriftsmäßige Einhaltung des Beschaffungsprozesses wird von den Finanziers überwacht.

Es sind jedoch nicht nur die enormen Vergabevolumina, die diese Banken jährlich zur Projektfinanzierung aufwenden, sondern auch deren hilfreiche Sektor- und Länderstudien, die als Recherchepapiere bei der Markterschließung noch unbekannter Länder und Regionen herangezogen werden können. Diese Publikationen können enorm hilfreich sein, treffen wir doch in den Entwicklungsländern auf eine völlig andere Geschäftskultur und ökonomische Rahmenbedingungen. Ein weiterer unschätzbarer Vorteil sind die guten Kontakte der Entwicklungsbanken in ihren Partnerländern. Sie können somit den Zugang zu lokalen Behörden erleichtern, haben politischen Einfluss auf die Entscheidungsträger und können ihre Erfahrung im Management komplexer Projekte im interkulturellen Umfeld einbringen.

Schwellen- und Entwicklungsländer – die zukünftigen Motoren der
Weltwirtschaft

Mit der in den letzten zwei Dekaden rasant vorangeschrittenen Integration vieler Entwicklungs- und Schwellenländer in die Weltwirtschaft ist die Bedeutung dieser Märkte gerade für die stark außenhandelsorientierten deutschen Unternehmen drastisch gestiegen. Der Boom in den Handelsströmen und ausländischen Direktinvestitionen hat dabei nicht nur die bekannten Märkte in Asien erfasst, selbst Subsahara-Afrika, das lange Zeit kaum von diesem Aufschwung profitierte, verzeichnet mittlerweile rege privatwirtschaftliche Aktivitäten.

Der strategische Ansatz

Projekte, finanziert von den Entwicklungsbanken, sind eine risiko- und kostenoptimierte Markteintrittsstrategie in Entwicklungsländer. Unternehmen, die in Entwicklungsländern tätig sein wollen, finden bei Vergaben über internationale Ausschreibungen große Chancen, denn diese Vergaben laufen nach den Regeln der Finanziers ab.

Bei sorgfältiger Vorbereitung haben auch kleinere und mittlere Unternehmen die Möglichkeit den Zuschlag bei diesen öffentlich ausgeschriebenen Projekten zu erhalten. Sie können aber auch als Zulieferer eines größeren Unternehmens indirekt an der Umsetzung mitwirken. Da die Finanzierung der Projekte durch die multilateralen und bilateralen Entwicklungsbanken garantiert ist, verringert sich das unternehmerische Risiko erheblich.

Die Teilnahme an diesen öffentlichen Vergabeprojekten kann der erste Schritt in der Markteintrittsstrategie sein und damit als eine „Türöffner-Funktion“ für diese Märkte gesehen werden.

Gerade bei der deutschen Entwicklungszusammenarbeit sprechen wir in diesem Fall von einer „politischen Geländerfunktion“, auch wenn Entwicklungsfinanzierung nicht mit Exportförderung verwechselt werden darf.

Die Triade mit den ökonomischen Kraftzentren Nordamerika – Westeuropa – Japan weicht einer multipolaren Welt mit einer Vielzahl regionaler Wachstumsmärkte. Die politische Entwicklung, lange dominiert von den großen Industrieländern, reflektiert die Bedeutung der Schwellen-und Entwicklungsländer. Die Erweiterung der traditionellen G7-Gipfeltreffen („Club der Industrieländer“) hin zur derzeitigen G20 Formation steht symbolisch und realpolitisch für den fundamentalen Wandel im globalen Kräfteverhältnis der Staatengemeinschaft. Bis zur Annexion der Krim durch Russland und dem darauffolgenden Embargo gab es auch noch das G8 Format, allerdings wurde die Russische Föderation aus diesem „Club der Industrieländer“ ausgeschlossen. Die G20 Staaten erwirtschaften 90 % des globalen Bruttoinlandsprodukts, verantworten 80 % des Welthandels und repräsentieren zwei Drittel der Weltbevölkerung.

Kaum ein Unternehmen wird heute bestreiten, wirtschaftliche Beziehungen mit Schwellen- oder Entwicklungsländern zu unterhalten, sei es durch den Bezug von Ressourcen oder durch Berührungspunkte an irgendeiner anderen Stelle der Wertschöpfungskette. Deutsche Unternehmen sind auf vielen dieser Märkte bereits gut positioniert. Neue Märkte sind geprägt von zusätzlichen Risiken und Unwägbarkeiten, wie die nachfolgende Abbildung 2 beschreibt. Diese Risiken gilt es zu analysieren und zu bewerten. Im Wirtschaftsleben gilt jedoch, dass ein höheres Risiko oft auch mit höheren Chancen und Gewinnen einhergeht und sich aus diesem Grund eine genaue Abwägung lohnt.

Die Markterschließung in Entwicklungs- und Schwellenländern stellt insbesondere für deutsche mittelständische Unternehmen eine große Herausforderung dar. Die Wirtschaftsstruktur von Entwicklungsländern unterscheidet sich erheblich von der in Industriestaaten. Der Markteintritt in ein Entwicklungsland erfordert ein starkes unternehmerisches „Bekenntnis“ und Innovationsbereitschaft. Vor der konkreten Umsetzung einer Auslandsstrategie und der Erschließung neuer Märkte mit Hilfe der von Entwicklungsbanken finanzierten Projekten muss das Unternehmen zuerst überprüfen, ob die nötigen internen Kapazitäten dafür vorhanden sind, auch um nachfolgend dargestellte Risikobeherrschung bei Auslandsgeschäften umzusetzen.

Abb.2  Risiken, Herausforderungen und Marktbedingungen in fremden Märkten

Zu den im Außenhandel immer vorhandenen Informationsdefiziten, Unsicherheiten und Risiken kommt hier der Umstand hinzu, dass elementare Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit häufig nur eingeschränkt gegeben sind. Das Engagement in diesen wirtschaftlich vielversprechenden, aber politisch und sozial oftmals sensiblen Regionen, bedeutet für die Unternehmen einen höheren Aufwand im Risikomanagement.

Um herauszufinden, ob eine Produktlinie oder eine Dienstleistung für geberfinanzierte Projekte und eine Angebotsbearbeitung geeignet ist, muss eine Kosten- und Kapitalbedarfskalkulation erstellt werden. Die Ausgangssituation eines Unternehmens ist entscheidend für eine erfolgreiche Internationalisierung. Wichtig ist die stabile wirtschaftliche Lage im Heimatmarkt, hohe Liquidität bzw. ausreichende Kreditlinien bei den Hausbanken sowie eine für internationale Märkte angepasste Produktlinie bzw. die Fähigkeit, als Generalunternehmer ganzheitliche Projekte zu beherrschen und abzuwickeln. Für Consulting Unternehmen gilt es zu prüfen, ob sie eine exportfähige Dienstleistung verbunden mit notwendigen Sprachkenntnissen anbieten können.

Mit Hilfe einer sogenannten SWOT Analyse werden die Stärken und Schwächen eines Unternehmens aus der internen Unternehmensanalyse den Chancen und Risiken der geplanten Exportstrategie gegenübergestellt.

Tab. 1 Struktur einer SWOT Analyse

Generell können durch die Beteiligung an geberfinanzierten Projekten Absatzkanäle diversifiziert, die Umsatzsituation verbessert, und Gewinne mittel- bis langfristig gesteigert werden.

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